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中国的企业面临的危机是系统性的、生态性的，是在生产模式、营销模式上出现的危机。你发现原有的市场环境、营销环境、消费者结构、传播形态、甚至品牌本身的定义都出了问题。人才、资本战略转型，它是系统性问题，也就是说我们用过去成功的方式走到今天，你会发现如果不进行变化的话，我们的风险会越走越大，甚至会被淘汰。
我们历经三次重大产业转型：
1978—1997：从重工型计划经济向产业轻型化转型;
1998—2014：从轻型化向重型化转型/从内贸经济向外向型经济转型;
2015--未来：从产业重型化向“互联网+新金融”转型。
下行的经济形势和制造业成本逐渐加大的背景下，玻璃企业的压力越来越大。面对未来行情和市场，越来越多的企业想到了互联网+，通过互联网给企业装上转型的翅膀!中国制造业成本2015年赶上美国，劳动力成本超过南亚以及第三世界，国际竞争力越来越弱，国内需求不足，房地产需求持续低迷，如何拉动产业需求越来越成为玻璃行业人们关心的话题，随着国家“一带一路”和亚投行的外向型经济的政策，玻璃企业的未来二十年方针——走出国门，打造国际竞争力。那么具体怎么做才能完成玻璃企业的转型和发展呢，以下几点建议，可以作为参考:
第一、专业公司+信息化改造+小制造
在中国做企业一定要做专业企业，一定要用信息化手段改造公司的内部和外部，用信息化的手段改造内部所有的流程(生产线、物流、管理、OA、财务、学习)，首先要提高效率降低成本，再通过信息化手段再造和用户的关系。
第二、定价
未来产品的定价一定要和成本脱钩，我们原来做产品卖多少钱是根据我们的原材料、渠道、税务成本加起来，毛利35%，这个模型肯定不行，因为你所有的成本都会提高，你的成本价格一定会因为同行业的竞争受到遏制，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后竞争一定激化，你的成本提高，你8%的利润就变成3%，未来一定要脱钩。
第三，客户关系必须实现互动重建
单向型叫消费者，互动型叫用户。大家都学过科特勒的营销学，营销最大的成本是第一次营销，你的东西卖出去以后，我再也找不到你了，这就是单项型营销，一定要形成互动型营销。利用优质的资深平台去快速实现第一次营销，而后利用口碑相传形成粉丝经济。
第四，是否从规模化生产变为定制化生产
一套家具、一件西装、一瓶奶粉能做的时候转型就成功了。
第五、技术，最后的1%是不是属于自己的核心技术
随着转型，随着中产阶级的产生，随着中国变成制造业全球第一大国，新一代的制造城市，最终的杀手锏还是核心技术。未来的制造业者在技术上投入的能力一定要有这样的坚决性，这是我们在制造业看到的变化。
第六、鼓励员工创新提案与持续改进
如设立“创新推进委员会”对员工提出的创新建议与项目进行评估，并奖励“金点子”项目，发掘企业自身资源，充分发挥员工的才智和技工的创新。
第七、成立新的项目小组、事业部和电商部
微信在腾讯公司内部竞争产生，从邮件中心起步，继而分离，并且不断地上升到事业部的层次，充分发挥企业的活力和创造力。
第八、成立新的部门从事互联网化和“移动互联网+”的工作
恒生电子控股成立恒生网络、恒生云融等创新业务子公司，与传统的业务隔离而且允许核心员工入股，成立自己公司的供销平台，或者借力行业垂直门户，打造行业竞争力和品牌影响力。
第九、建立若干的创业平台
海尔公司建立了内部创业的若干平台，并由此产生了创客平台，渠道扁平化管理。
第十、通过大数据和互联网思维
让数据为客户量身定制出让客户尖叫的产品，重视客户体验!发展高端产业玻璃：比如手机玻璃、家电玻璃、电子玻璃，特种玻璃等。
不断通过整合资源和渠道，这就是今天的中国，没有夕阳产业，没有传统产业，有的是生生不息的创新与对旧模式的颠覆。未来所有传统制造业、服务业都将经历非常痛苦的转型和升级，后期玻璃企业的竞争，不仅仅是质量价格和品牌的竞争，如何形成自己的产业链，才是未来玻璃企业追求的目标!生产只是开始，如果整合了：研发+设计+生产+仓库+销售+服务那么整个产业链除了利润，玻璃企业还可以获得更多的价值。未来已来，互联网给企业带去了全新的思路，让渠道与客户之间仅是一个鼠标的距离。
