说起中国汽车
玻璃行业，不能不提到一个名字：信义
汽车玻璃。成立于1988年的信义汽车玻璃（深圳）有限公司，已成为全球最大的汽车维修玻璃厂家之一，年销售汽车维修玻璃约占全球汽车维修玻璃市场的10％，产品远销北美、欧洲、非洲、日本等100多个国家和地区，连续四年稳居中国汽车玻璃出口首位。
一串串数字显示出企业强大的生命力：1992年至2007年，信义汽玻的主营业务收入增长了40．98倍，复合增长率达到28．09％；净利润率增长了16．17倍，复合增长率达到20．3％；从2005年到2007年，信义汽玻的纳税额年平均增长达20％，市场占有率年平均增长44％。
信义汽玻是深圳市政府认定的
高新技术企业，曾荣获“2001年度龙岗区区长质量奖”，并于2007年获得“中国名牌产品”称号。昨天，信义汽玻又在众多入选企业中脱颖而出，成为2008年“深圳市市长质量奖”得主。
一系列骄人业绩的取得，是因为信义汽玻一直致力于追求卓越，努力创建世界级企业。信义汽玻将《卓越绩效准则》作为打造卓越信义的工具和方法，在战略管理、关注顾客和市场、绩效测量、分析和知识管理、关注员工以及过程管理方面，进行了卓有成效的工作。卓越绩效管理，为实现企业愿景和核心价值观打下了坚实的基础。
以战略取胜的卓越领导团队
信义汽玻能够成长为世界汽车玻璃维修行业的领导者，同信义拥有卓越的领导团队、勇于进取的战略是分不开的。
在董事长李贤义和执行董事兼行政总裁董清世的带领下，为了实现信义汽玻愿景和核心价值观，信义汽玻从2005年开始组织相关部
门成立了精益管理与卓越绩效管理推进委员会，并建立了标准的运行机制，以保证使命和战略目标的实现。
为了全面准确地制定公司的战略，信义汽玻通过各种途径致力于信息收集工作，在收集到各方面情报信息之后，通过ＳＷＯＴ分析，识别战略挑战及优势，并重点针对客户需求的变化、市场环境、竞争对手的情况以及本身所具备的优势和弱点，由董事会及高层领导进行综合研究分析，制定信义汽玻企业的经营战略。而且信义汽玻每年会根据当年的实际情况，进行分析讨论，制定下一年度的具体目标。
在执行战略过程中，信义汽玻充分认识到了自身面临的战略挑战。目前汽车品种层出不穷，汽车玻璃的需求批量小；对环保要求大大提高；企业制造成本不断上升等。信义汽玻也对自身所具有的优势进行了系统识别，这些优势包括，行业龙头的地位；成熟的生产技术；稳定的资金来源；全员参与持续改进的机制等。
面对市场变化，信义汽玻首先快速调整生产体制，由传统的大批量生产模式转变为适合小批量、多品种的柔性生产体制；同时调整产品结构，积极开发环保产品，并增加其份额。
目前，信义产品的种类是世界上最多的，一共可以生产3万余种汽车玻璃，可以说，只要有汽车玻璃需求的地方，就有信义玻璃。除汽车玻璃外，信义还积极拓展产品线，制造出船舶、火车、飞机、防弹等各种用途的玻璃产品，同时开发出了各种
节能环保产品，其中自主研发的
隔热环保ＳＯＬＡＲ－Ｘ汽车玻璃，填补了国内空白。
信义汽玻积极延伸上下游产业链，
浮法玻璃产品、
胶条、
五金件、一体
注塑、雨刮器等一系列高附加值产品的推出，使信义汽玻为客户提供一站式服务。
以顾客和市场为中心多种方式满足顾客需求
信义汽玻可生产3万余种汽车玻璃，产品远销100多个国家，客户数量纷繁、庞大，如何才能保证为客户提供有效、及时的服务？信义汽玻采取多种方式了解顾客需求和不断变化的期望。
信义首先对顾客按照区域进行划分，把划分结果在进行产品和服务质量策划时加以利用。具体来讲，一是针对产品销往地不同，使用的法律法规不同，信义汽玻申请了各种满足不同市场要求的认证，保证产品的售后服务和产品的可追溯性。如信义汽玻的产品目前已通过了ＩＳＯ14001、ＩＳＯ／ＴＳ16949、以及美国ＤＯＴ、欧共体ＥＣＥ Ｒ43认证、日本ＪＩＳ认证等。
二是针对顾客产品型号（车型）的不同，信义汽玻根据当地市场车型编撰适合该车型的资料，以适应当地客户的需求，为此，信义汽玻建立了专门的数据库。信义汽玻对已经了解到的当前和以往顾客的相关信息和反馈，也会活用于产品与服务的开发、营销、工作系统和工作过程的改进，以及新业务机会的开发。
此外，公司对于产品、服务和交易的质量制定了《顾客服务流程》；为处理顾客投诉专门制定了《顾客反馈处理流程》，所有这些得到严格执行的规范都是为了保证信义汽玻“以顾客为中心”的理念得到详尽落实。
以人为本为员工成长规划
信义汽玻在追求卓越的路上一直秉承“以人为本”的理念。为保证员工利益，早在1989年信义汽玻就成立工会组织，成为深圳外资企业中最早成立工会的企业之一。另外，信义汽玻还建立了人才培养和发展的机制。
深圳信义汽玻人力资源管理主要从选、育、用、留四个方面着手，并建立了一系列标准化流程，包括招聘管理流程、培训管理流程、绩效管理流程、激励管理流程等。
信义汽玻有一套完善的职业教育培训体系。如，从导入精益生产及卓越绩效管理方式以来，公司共举办管理类、销售类、品质类等培训达79场次，培训人次达1万余人次。由于信义汽玻有一套健全的教育、培养的机制，同时又有实践的平台，在信义玻璃集团的快速发展带动下，信义汽玻涌现了一批优秀管理人才。信义每年进行一次“员工满意度调查”，不断改进工作中的不足之处。另外公司还建立了与离职员工座谈制，了解员工离职的原因，并对公司的员工体系进一步完善。
信义汽玻清醒地认识到，要想真正留住员工，不仅要为员工提供良好的工作环境、优厚的待遇，更要满足员工不断进步、个人发展的需求，为此信义为员工设计了职业发展的通道。
一是在员工成长规划方面，信义汽玻充分考虑员工晋升、特殊项目任职、赋予更多的责任、工作轮换等全方位的职业发展，并制定了激励和提升员工能力和发挥的职务薪酬等级。清晰的职业晋升通道，打破蓝领、白领的界限，便员工能够实现跨越式发展。
信义汽玻人才有技术类和管理类之分，员工可根据自身的个性特点，选择走技术路线，也可以走管理路线，以及走复合型的路线。在信义，每个员工都会清楚地看到自己的努力方向，公司提供的多种条件，则帮助员工向理想目标迈进。
追求精益生产，企业效率大幅提升
短短四年时间，产品制造周期缩短了3／4，这相当于没有增加任何投资的情况下，现在一个工厂相当于以往的4个工厂！信义汽玻通过精益生产、精细化管理，大大提高了企业生产效率。
信义汽玻在20余年的发展过程中，逐步形成了一套自己的工作系统，并不断更新与完善，最终形成以客户需求为先导，降低生产成本，为客户提供优质优价产品的生产与管理系统。通过建立ＩＳＯ／ＴＳ16949管理体系，信义汽玻把所有工作过程的设计和创新转化成了标准程序。信义的运作流程是以精益生产为基础的，在运作管理上追求“7个零”，即零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害。为了达到这些目标，信义采取柔性生产系统、均衡化同步生产、现场作业管控等，全员、全面、全过程地参与和改进运营系统。信义汽玻在
设计标准过程控制时充分考虑到对制造周期、生产效率、成本控制和其他效率及有效性因素的有效控制，然后由不同部门、不同的人按照标准程序去工作，从而保证其实现，并在实现过程中，通过信息反馈系统和评审体系进行改进。
通过几年的努力，信义
夹层玻璃的制造周期已经由2004年的21．5天下降为2007年的5．3天。即信义没有增加任何投资，现在一个工厂相当于2004年的4个工厂！
在追求卓越的路上，信义汽玻栉风沐雨，取得了一系列的成功，稳居中国汽车玻璃出口首位。今年，信义汽玻又入选《福布斯·亚洲区销售额在十亿美元以下的200强》排名榜，这是信义集团继2007年之后连续第二次入选该排名榜。《福布斯》指出，在今年的经济形势下该排名榜对投资者而言更具指导意义，因上榜的企业多是在经济不明朗的环境中具备抗逆能力。
在市长质量奖颁奖大会上，董事长李贤义表示，此次获得市长质量奖，不仅是对信义汽玻的肯定，更是一种鼓励，信义汽玻将在新的起点上，不断向“缔造杰出
玻璃企业，成就世界一流品牌”的愿景目标迈进。
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